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开店选址的10个基本原则

　引导语：开店是创业者不错的选择，但是，一家小店能否火爆，在选址方面有很多讲究，一旦决定开店，必须对所选地点作全面的考察，了解该区人口密度、人缘等等。

　开店选址10个基本原则

　1、交通便利。在主要车站>的附近，或者在顾客步行不超过20分钟的路程内的街道设店。选择哪一边较有利于经营，需要观察马路两边行人流量，以行人较多的一边为好。

　2、接近人们聚集的场所。如剧院、**院、公园等娱乐场所附近，或者大工厂、机关附近，这一方面可吸引出入行人，另一方面易于使顾客记住该店铺的地点，来过的顾客向别人宣传介绍，会比较容易指引人光顾。

　3、选择人口增加较快的地方。企业、居民区和市政的发展，会给店铺带来更多的顾客，并使其在经营上更具发展潜力。

　4、要选择较少横街或障碍物的一边。许多时候，行人为了要过马路，因而集中精力去躲避车辆或其他来往行人，而忽略了一旁的店铺。

　5、选取自发形成某类市场的地段。在长期的经营中，某街某市场会自发形成销售某类商品的“集中市场”，事实证明，对那些经营耐用品的店铺来说，若能集中在某一个地段或街区，则更能招徕顾客。因为人们一想到购买某商品就会自然而然地想起这个地方。

　6、根据经营内容来选择地址。店铺销售的商品种类不同，其对店址的要求也不同。有的店铺要求开在人流量大的地方，比如服装店、小超市，但并不是所有的店铺都适合开在人山人海的地方，比如保健用品商店和老人服务中心，就适宜开在偏僻、安静一些的地方。

　7、要有“傍大款”意识。即把店铺开在著名连锁店或品牌店附近，甚至可以开在它的旁边。与超市、商厦、饭店、24小时药店、咖啡店、茶艺馆、酒吧、学校、银行、邮局、洗衣店、冲印店、社区服务中心、社区文化体育活动中心等集客力较强的品牌门店和公共场所相邻。例如，你想经营吃的，那你就将店铺开在“麦当劳”、“肯德基”的周围。因为，这些著名的洋快餐在选择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它们开店，不仅可省去考察场地的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应“捡”些顾客。

　8、位于商业中心街道。东西走向街道最好坐北朝南;南北走向街道最好坐西朝东，尽可能位于十字路口的西北拐角。另外，三*路口是好地方;在坡路上开店不可取;路面与店铺地面高低不能太悬殊。

　9、要选择有广告空间的店面。有的店面没有独立门面，店门前自然就失去独立的广告空间，也就使你失去了在店前“发挥”营销智慧的空间。

　10、选择由冷变热的区位。与其选择现在被商家看好的店铺经营位置，不如选择不远的将来由冷变热目前未被看好的街道或市区。

　开店卖什么好实体店?

　1、要先创业后赚钱。

　自古以来，成功的老板们很少是因为立志赚大钱而创业成功的，他们多半是因为有一个理想要实现或是特别对某一方面的热忱，而通过创业将它实现。这样的创业动机，比较能够持久，能帮助创业者熬过各种难关。

　2、要赢得起输得起。

　市场变幻莫测行情大涨大跌，激烈的竞争，要求成功的创业者有良好的心理素质，有较强的承受能力。要赢得起，也要输得起。大喜大悲的人，最容易失败。现在开的店，一个朋友就给我介绍了一个商家，合作效果很不错，每个月的门面费差不多都可以帮我赚回来，那个产品是非比墙画。你可以去搜他们的网站，看看当地有没有代理商，他们可以免费帮你做一幅画到店里，客人一进店，就被这幅画吸引了，达成交易你可以直接拿定金，通知代理去施工就可以了，开一个店做2样生意，这样赚钱是很轻松的。

　3、要善于捕捉市场信息及社会热点。

　投资机会往往通过市场信息反映出来，如能预先捕捉市场信息，在机会成熟前就充分地做好准备，就能很好地把握住投资机会。

　创业开店的选址

　开店并非像加减乘除那么简单，它牵涉到选址、融资、进货、销售、财务管理等诸多环节，任何一个环节考虑不周都可能导致投资链条的断裂。

　现在年轻人创业自己当老板已经成为一股热潮，不管是小打小闹的网上商店，还是真枪实弹开起自己的小店，经营个性产品似乎都是他们的首选。而面对报纸上"月赚上万""日流水3000"之类煽动性的报道，以及品牌铺天盖地的广告宣传，尚显稚嫩的创业者会不自觉地自我感觉良好，认为别人能赚钱的事情我也一定能赚钱，盲目跟着感觉走的不在少数。然而商店的投资额虽不大，看上去也并不复杂，但开店并非加减乘除那样简单，它要牵涉到选址、融资、进货、销售、财务管理等诸多环节，任何一个环节考虑不周都可能导致投资链条的断裂。因此对于想投身于服装小店的创业者而言，认真研究各个步骤的细节问题，是投资成功的关键。

　最繁华的不一定最好

　如果要开一家自己的个性转印小店，应该从何处入手？《科学投资》认为，店面的选址和货品的选择是致胜的法宝，这两点解决得好，店铺赢利就有70%以上的把握了。

　店址的.选择，如果实力较大，可以在最繁华的地段。如果不想冒太大风险的想法，本着"安全第一"，可以在那种表面看去不是很旺的地方找，这样房租支出可以降下来，虽然这样利润也会下降，不过这样可以更好的把入行的第一年作为经验积累和学习投资，等有了经验再谋求更大的发展。

　注意商圈的选择

　不同的个性店由于经营商品、交通因素、地理位置、经营规模等方面的不同，其商圈规模、商圈形态存在很大的差别。选好商圈是新设个性店进行合理选址的基础，它不但有助于制定经营策略，也有助于制定市场开发战略。成功地运用商圈策略可以为个性店打好牢固的根基，提高店铺的形象，创造和推动顾客的特定需求，与顾客建立一种相互信赖的关系。当然，利用商圈资源，把生意做到顾客心里，让他们心甘情愿地成为回头客，这也是个性店商圈策略的基本技巧之一。

　因此在选址时要认真动脑筋分析店址的优劣，才能立于不败之地。

　如果在心仪的繁华地段中找不到合适的店面，也可以试试与他人合租，双方共用一个店面。这样不但可以节省租金，而且同一屋檐下的两种行业，顾客属性雷同且产品可以互补的话，更可以收到相辅相成之效。如饰品与个性转印店，箱包与服装店等，都是适合"配套"经营的项目。

　解读

　人潮就是钱潮，开店的人都特别讲究人气，有人气才有生意。服装店若是选在车站、灯光夜市、娱乐场所、大型商场或购物步行街附近，就至少占了七分地利。因为川流不息的人潮就是利基，有这么多的潜在顾客，只要销售的物品或提供的服务能满足消费者需求，就不怕没有好业绩。

　但是，是不是选择店址的时候，找准人流旺的地方就好呢？其实也不尽然。很多人都有的一个误区，那就是把人流量当成了一个地段好坏的惟一标准。诚然，人流量是决定生意成败的一个重要因素，但是了解客流的消费目标，才是更为重要的工作。在开店以前要研究的，不是每天人流有多少，而是在这些人流中，你的"潜在顾客"或者说"有效客流量"有多少。

　在开店之前，最好做一些"最佳店址选择"工作，其中一项最重要的工作就是测算分析有效人流量。专业的选址公司的做法是派员工拿着秒表到目标场所测算流量并进行目标询问，这对普通投资者而言虽然有一定操作难度，但在选址附近做大致的人流量考察和必要的针对性询问还是必须的。

　好店址的特点

　一般来说，好的店址都有一些共同的特点，这些特点有：

　（1）城市中心区

　这种地区一般也是商业中心、闹市区，商业活动频繁，经营气氛较好。这样的店址就是所谓"寸土寸金之地"。对于个性转印店来说，城市中心区的流行更新很快，也能带来很大的商机。

　（2）高密度居民区

　居民区人口比较集中，人口密度较高。在这类地区消费者层次混淆，各年龄层和社会阶层的人都有。无论出售何种款式或类型的个性产品，都会有一定的顾客群。

　（3）交通便利的地区

　交通便利是消费者购物的首要条件。一般说如果店铺附近有汽车站，或者顾客步行时间在15分钟的铺面都是值得考虑的位置。

　（4）成行成市的地区

　对于选购性商品，若能集中在同行"扎堆"的地段或街区，则更有利于经营。因为经营同类商品的店铺很多，顾客可在这里有更多的机会进行比较和选择。例如上海的城隍庙、北京的西单、新街口，重庆的解放碑等，因为集群效应，生意大都不错。

　店面的选址已好了，货品的选择就轻松多了，从设备货品到技术支持以及售后服务，广州永杰数码科技有限公司都会为你提供全方位的服务支持！

　餐饮创业开店选址的4大步骤

　1、挑地方：确定人潮及流量

　首先，你必须清楚人们要往哪里去，而不只是在那里，像早餐店要在上班族会走过的地方，录像带出租店则要开在回家的路上。你可以花点时间，在感兴趣的地方目标地区计算上午、下午、晚上各时段的人潮，统计进入附近店铺的人数，看看经过的人当中，上班族、学生、家庭主妇的比例，而且至少要在平曰和周末各算一次，才能知道人潮确实的分布状况。

　除了人们往哪里去，你还要考虑人们得花多久才会到达你的店面。愈便宜的产品，顾客愈不愿花时间，例如便利商店是以3分钟来定义主要商圈、咖啡店大约是5分钟，除非你打算卖汽车这种高单价商品，否则一般而言，顾客最远只能忍受7分钟交通时间。

　2、找地点：访查周遭环境

　有了预选的口袋地点，第二步是先视察其周遭环境，这时要用两种角度来观察，一是商人的角度：什么迹象显示该地点可以创造业绩？其次，从顾客的角度：你会不会到这地点逛街？黄金地段有冷门的角落，次级商圈也有热门据点，找地点最忌讳只看到别人成功，就想在隔壁复制一家店，除非你有把握做出自己的差异化。

　此外，留意座落在对角或不远处的竞争对手是否会抢走你的生意？你是否能顾客行动路线上，抢先别人一步拦截顾客？随时注意对手的位置，寻找足以抗衡的地点，你一定要保持领先地位，不然，位在同性质商店的下风处，小心生意也会一直处于下风。

　3、看店面：建筑等于活广告

　请抱着初次约会的心情看店面，要关心，也要抱着怀疑。先远看，再近看，想象你的店面在这个空间里的感觉，一旦店名放在招牌上，会很显眼吗？开车经过的人看得到吗？行人能从人行道上就注意到吗？好的店面就像活广告，不只是让人方便找到你，也能向路上行经的潜在客户展示自己。此外，建筑设计也是一个重点，这个地点适合零售业吗？吸引人吗？即使在外观设计上相似的购物街，质量方面也可能相当悬殊。该大楼的质量是否跟你的产品一样好？记住，一定要从品牌打造的角度来思考建筑物。

　4、选邻居：好邻居让你少奋斗

　顾客会认为，彼此相邻的店面，其商品质量也相当类似，所以，跟类似的品牌坐落在同一地点十分重要，因为有些选址策略就是要“寄生”。在大百货公司旁开服饰店、在高级超市旁开生机饮食店，被大品牌所吸引的顾客，也会被你所吸引。

　牛起来隶属于安徽一斗米餐饮管理有限公司，是一家专业从事餐饮连锁管理的研发的专业组织团队。公司成立于2009年，旗下拥有牛起来、泰曼谷、骨多钙、煲来饱去、大锅台、谷珍园、吸吸a门七大金牌项目。“牛起来”品牌发展立足于华东，依托于集团公司实力面向全国发展，做具有“牛”文化的休闲餐饮品牌，缔造尊牛复合式休闲餐饮第一品牌，享牛美味，尽在牛起来！

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从阿里到美团再到高瓴，论管理与选择的智慧 | 张鼎对话干嘉伟

喜茶创始人：我开过很多很失败的店 没有人可以只靠营销成功

　未来，我们希望把喜茶的品牌势能做得更高。我觉得国产品牌最缺的就是势能，很多品牌不是死在扩张的速度上，而是死在最后势能不够。

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　这个南国少年正在舆论的风潮里载浮载沉。

　在见到他之前，我至少听过3个朋友推荐他的产品。在深圳和广州，他开的店铺成为当地的一种现象，一种流行文化，很多人为了喝他店里的一杯茶，常常排队一个小时以上。见他的当天，我们遇到一位餐饮自媒体人兼投资者，提前两小时守候在约定地点，说要向?小聂?学习。而?小聂?自己也发现，之前他在微博上所关注、倾慕的一些大咖，现在突然开始评论起自己创立的这个品牌?

　另一方面，每天他的手机屏幕上，都会跳出一些指责和批评。他们说，喜茶味道不好，喜茶雇人排队，喜茶很快会遇到问题，喜茶火不了多久?

　站在风暴的中心，这个年轻人保持着骄傲和镇定，却也能让人感知到他的压力和紧张。和我们合完影，他才发现刚才自己的表情过于严肃。我们又照了一次，他做出努力而克制的笑容。送我们出门时，他又恢复了略显严肃的表情。

　他本不想回应网络上的一些声音，但还是跟我们聊了自己的想法、蓝图及过往。在这个笃信乔布斯的年轻人心中，回应质疑这件事一点儿都?不好玩，不酷?。他相信，时间站在自己这一边，和乔布斯一样，他的产品、审美和理念，会逐渐让那些怀疑他的人闭嘴。

　最初创业，他卖手机。有一天，他发现这一行走不下去了，而很多街边茶饮店里的饮料没有一点茶，只是用些奶盖粉再加些?鬼东西?冲兑一下，就顾客盈门。他觉得，自己可以做出不一样的、更好的、用户更喜欢的茶饮，说不定能改变这个行业。

　不服跟不甘，让他出发了。喜茶现在火了，他觉得这是自己努力的自然回报，并不意外。而他能走多远?没有人知道。

　不管怎样，他有的是时间，?世界仍然是一个在温柔地等待着我成熟的果园。(席慕蓉语)?

　他叫聂云宸，?喜茶?创始人，今年26岁。

　前段时间有公号文章说，茶饮的研发动力主要在台湾，喜茶是台湾大师帮助调整的配方。这种说法体现了一种文化自卑感。台湾茶饮行业的确有很多值得学习的地方，我们也合作有一些台湾厂商，有来自台湾的研发助理，他们都很优秀，但这不表示我们的产品就一定是依赖这些。

　喜茶是我们自己研究出来的，包括茶叶的拼配，包括去到茶工那边，跟茶农沟通改造他们的生产工艺，这些都是我们自己努力探索研发出来的，背后没有台湾的大师。

　这个就像是一万小时定律，你开头是没有方向的，一个外行。是决定了做这个茶，然后才去研究。任何事情只要花时间、工夫研究，总会有方向的。不然的话，人类社会就不会进步了，只能靠继承，不会有创新。

　喜茶最核心的是产品。消费者其实没有那么复杂，年轻的消费者主要喜欢的还是我们的产品。

　一直以来，尤其在陌生的地方，外面说的我们找人排队是完全没有的，这是一个事实，不是那种可以探讨的问题。我们从创业到现在五年，从来没有找人排队，我也不觉得这个可以操作。如果只需要找个公司、找些人排队就成就一个品牌，那太简单了，每个人都可以做，每个店的生意都可以很好。这种说法其实是把商业变成一种标准化的事情。

　而所谓的搞?饥饿营销?更不是事实。我们公司到现在连市场部、营销部都没有，只有策划部，策划部负责公众号的文章。我们的公众号是没有营销性的，我自己对这个有判断。如果你关注了我们的公众号，可以发现整个的文章风格，包括里面的文字大小、文章的排版方式，都是那种不容易引爆、不容易被传播，没有煽动性的。我们从来不用感叹号，从来不用大标题，而且从来不在文章里加优惠活动，它是刻意地去营销化。包括装修，我们的装修是一种很冷淡的风格。

　因为我们的产品是有爆发力的，很容易让人排队，所以希望在产品以外的所有环节，无论是线上的形象，还是线下的门店形象，都是一种冷淡系，不会故意搞一些所谓的自拍点。我们希望自己的整体风格是平衡的，跟我们的产品做一些结合，用我们的产品本身作为营销挣钱。

　我们的产品具有首创性，这个东西行业之前没有。在我们之前，只有奶盖厂，奶盖先不说口味好不好，首先它没有加芝士。并且口味好不好是一回事，它全部是用粉打的，就是奶盖粉。而我们这个芝士(茶系列)，是市面上第一个可以不加粉末做出来的，这也是我们研发的起点。

　虽然这个粉末是合法的，但我不想用。为什么大家要把粉末吃进肚子里?奶茶行业很多商家喜欢用粉来加入奶精，奶盖有奶盖粉，水果用果粉，什么乱七八糟的粉都有。这东西是不好的，我自己作为消费者，不想把它吃进肚子里。

　不用粉末，这个是我们真正的出发点，至于它的口味好，清怡，跟茶搭配，那都是后面的锦上添花了。所以这个芝士本身是我们首创的，而且它就是起源于我们这个地方，不是什么外来舶来。它的营销性质也真的很强，不说所有人喜欢，至少有一部分年轻消费者是真的喜欢我们这个产品，追到了很疯狂的地步。

　我们进入一个陌生的地方，靠的也就是这种口碑传播，我们会利用这个口碑传播。

　打个比方，我在江门，我们当初直接跳去中山市区开店，一开始没生意，一点生意都没有。后来我们重新规划，选取了中山的一个小榄镇，一是小榄镇的人消费力很强，在中山算是非常有钱的;二是小榄镇就在江门旁边，已经有一小部分小榄人喝过我们的茶。这里就有一个迁移，就像我刚才说的，那一小部分喝过我们茶的，是忠实粉丝，他会很疯狂地跟朋友宣传，就像水军一样，自费的水军，所以整个小榄就引爆了。小榄引爆了之后呢，这些小榄人有中山市区的亲戚、朋友、同学之类，于是我们中山市区那个已经开了两年、生意一直很差的店，生意突然就变好了。

　口碑是这样传播和迁移的。从小榄，我们又拓展到顺德，因为顺德就在小榄旁边，开车只要十分钟，再从顺德拓展到佛山，从佛山再到广州，是这样一步一步发展扩张的。我们到了深圳之后，计划去上海，因为很多上海人会来深圳，在深圳喝过我们的茶。如果跨过深圳直接去上海，那肯定是不行的。很多人觉得奇怪，为什么这个新开的店，一开始就可以排队，认为肯定是假的，是雇佣的人。这是因为他不是那里的人，不是曾经接触过我们的那一部分人，他不知道背后的这个逻辑。

　我们的客户定位是20到30岁的白领阶层，尤其是20到25岁的年轻白领。网上那些发表评论的，很多都不属于这个群体，又非要去排队尝试，排几个小时，肯定会有不满，他不能理解年轻消费者的那种爱好和心态。

　我基本没有回应那些抹黑或辱骂我们的。可能是年纪的问题，没有那么强的心理素质，每天看到那些黑我们的文章，会气得晚上都睡不着觉。但生气归生气，回应就不酷了。作为一个年轻创业者，我没有他们想的那么复杂。

　我有自己做人的标准，我觉得人应该酷一点，像乔布斯那样，我觉得他活得很酷。有些人喜欢他，是因为他成功，我喜欢他，是因为他真的很酷。我们做的这个事情，其实是很渺小的，相对于苹果来说，也没有那么有意义。但我希望，即使做这样一个行业，也可以做出苹果那种感觉来，至少在我们的内心，我们一直是以这个为榜样的。

　要做喜茶第一，而不是星巴克第二

　喜茶店里的广告都是我自己做的。找不到设计师，创业是逼出来，我们在江门，哪里有设计师。选址也是，直到现在，虽然我们已经有整个开发部，从麦当劳挖过来的人，但依然是按照我当初总结的选址定律做发展延伸。设计直到现在都还是我自己把控，譬如店里的菜单，是我自己用电脑做的。

　我们总结了一整套的理念，在国内环境里来说，又酷，又有灵感，还有诚意，应该算是比较成熟。我们希望它是一种和星巴克完全不一样的风格。我觉得很多人没有资格评判我们，我们的企业在这方面是绝对没有山寨的，我们希望走自己的道路。从谦虚的角度来说，我们从来没有公开提过星巴克，要对战星巴克。

　星巴克是一个成熟的企业，有很多值得学习的地方，我们不可能狂妄自大地说，我们现在就是?中国星巴克?。但是，从狂妄的角度来说，我们为什么要做成星巴克?说不定我们可以做得比星巴克更好。

　很多人都喜欢说中国经济在发展，中国一定会出自己的品牌。但为什么中国出的品牌就要比美国品牌低一级?为什么就一定是美国有什么，中国接下来有什么?我们不要做星巴克第二，内部会这样去讲。

　这里有谦虚，也有傲气。为什么要按照星巴克的风格?星巴克是工业风，它是咖啡的那种文化，我们说不定可以摸索出一种茶饮年轻化的风格。它应该有一种禅意在里面，有激发灵感的感觉在里面，它是现代主义，它的表达方式不需要做成中国风。这就好像日本设计，日本的设计一般都很现代主义，它不像中国那样，一定要搞一些所谓的中国元素。它很日本，但不会用所谓日本元素来表达。

　我们中国有一个问题，就是很喜欢用元素代替灵魂。比如说起中国风，一定要搞一些红色，一定要搞一个唐装，一定要搞一个代入，这些都只是元素，本质不在这里。

　我最早的想法是希望给茶一个功能性的标签。咖啡大家都知道，可以提神，除了好喝，它有提神这样一个功能。茶的功能在哪里?我一直在思考这个问题。如果说提神，它肯定不如咖啡。

　后来我觉得回归到古代，那些诗人，他们其实是把茶跟酒当作激发写诗灵感的一个重要工具，中国古代的诗词里，茶和酒是两个重要意象。所以我们希望提炼出一个关于灵感的概念，这个也可以回归到我们早期比较肤浅的时候，一直在向消费者灌输的东西，即我们是原创的，我们是芝士喜茶的首创者，别人都是抄袭。这种灌输，后来我觉得很无效，消费者需要的是共鸣，尤其是年轻消费者。现在我们传递的是激发灵感、创造灵感这种概念，喜茶就是一个灵感的产物，一个原创的产物。

　我们就是这样一点点摸索，后来有更多的延伸。灵感本身也是一种很酷的东西，它可以跟其他的理念结合到一起。这些都是长期摸索出来的，而不是为了做成几个标语。如果我只是简单地做个标语，诸如?芝士喜茶的首创者?更好喝的茶，用心做好茶?，这些其实都很肤浅。我们希望可以提炼出更具文化性、更有共鸣性、永恒性的那种东西，而不只是传播性。

　喜茶现在有50家店了，计划今年再开50家。在营业额上，我们没有专门规划。其实我们的营业额很高，我们单店最高可以做到300万一个月。

　我们门店做饮料、处理购买的速度很快，比星巴克要快很多。如果速度不够快，做不了这么高营业额。其实排队对营业额的帮助不大，这家店就算不排队，只要一直陆续有人买，它最后跟一直在排队的营业额是一模一样的。

　我们最高的单店营业额出在广州一家店，它一天可以做10万块流水，相当于5000杯喜茶。一天做5000杯，这个数字在行业里绝对是第一名，没有人可以做到，星巴克也做不到。其实我们现在每个月做100万的店已经很少了，大部分都是两三百万。

　我们也很早就开始做空间升级，而不像一些文章说的刚刚开始。我们2013年就开始做大店了，2014年之后再也没有开过一家小店。我们所有的店都是100到200平方，标准店是100平方以上。最大的广州那家店，有三层楼，2000多个平方，是一个旗舰店。三楼是个艺术空间，做一些摄影展，包括本地作家的新书发售等。它已经融入了当地的生活，是很有意义的一个事情。

　从卖手机开始创业之路

　我当年卖智能手机，也是受了乔布斯的影响。那是2010年，我19岁的时候。当时智能机刚刚兴起，很多人不会用，安卓机就要刷机，普通机就是越狱。那些做智能机的'靠这个收很多钱，越狱要收200块，这个东西其实是没有成本的。

　当时我作为一个新手，不是很会选址，新店快要开的时候，我很担心，那个地方位置很偏僻，我感觉开了之后一定没有生意。后来我就决定，我们店无论是越狱还是刷机，还是装软件，都全部免费，而且不只在我们店里购买手机的人免费，不是在我们店里购买的人也免费。

　为什么要这样做?当初的想法，顾客还没有认识我们，没有在我们这里买手机，这不是他的错，是我们的错，我们没有让他知道我们。现在他来这里受到免费服务了，说不定以后就有机会成为我们的客户。

　我想得很开，全部免费。不过这是需要心理素质的，就算当时都想好了，你每天看到拥过来的人都是不给钱的，还是会有心理压力。而且里面还会有一种情况，总会有这种人的，他知道你是免费服务，他去香港买几部手机，直接把新手机放在你这，让你帮他弄，态度也不好。还会有同行，他修不了的手机，假装是顾客，拿过来让你帮他弄。

　我们明知道这些人，这种情况，还是一视同仁地帮他们处理。最后这个事情也告诉我一个道理，就是很多事情，包括创业，它是随机应变，它不是你可以预料的。

　后来回想，如果没有做这个免费服务，说不定这个店就倒闭了，因为它的位置真的很差。做了免费服务之后，并不像我们预想的，靠卖手机把生意做起来，而是意外地变成了卖配件。以前店里根本没有配件，只是卖手机，后来天天有免费服务，大部分人还是会有点内疚，或者有一点不好意思。有的人就说，你有没有手机壳，或者外接充、车充这些。很多顾客这样问了之后，我就去拿货，拿完货这些人就会买。

　后来我发现，卖配件比卖手机要好：第一是没有那么麻烦的售后;第二是消费频次高，甚至同一部手机，他每次来都换一个壳，只要你有新款，而手机的损坏频率其实是很低的;第三是毛利率高很多，我们以前卖手机，卖五千块钱，压那么多货，一部才赚一两百块钱，卖配件，虽然可能一个只是50块、40块，但有一半的毛利率。所以最后我们店能够盈利，全都靠的是配件，手机卖的还是很少。这也是一种意外。

　当时开的这个手机店是很渺小的，两年，就开了一家分店，赚了一点点钱，但它是一个起点，让我学到了很多东西。现在手机店早就关掉了，我是觉得，如果没有精神分到上面，就不应该再开了。

　我是江西人，在我初中的时候，我们全家搬到江门，那个文化冲击还是很大的。我非常喜欢广东，广东文化对我的改变很大。我是闲不住的，我从高中就想创业了。我家并没有创业基因，我的父母都是工程师，监理工程师，做事很认真，很谨慎。我觉得创业对于我是天生的一种性格。

　从皇茶到喜茶的商标之痛

　每次开店，我想的都不只是开一家店。就像开手机店，现在虽然听起来可能有些可笑，但我当初的想法肯定不是只开手机店。最初当然是因为兴趣，但是得有大的前途，我希望它可以做成国美那样，可以掌控渠道，然后逆向地去压低厂商。但是我后来发现，这是不可能的。在智能手机行业，不会重演这个事情。

　进入茶饮行业之前，我分析了很多行业。这个相对比较好做，它有切入点，有广泛的一个消费者群，我觉得挺刚需、挺高频的。它能够形成排队这种现象，也跟这个脱不开关系。茶饮这个品类，本身就算没有喜茶，市场也很大。有些其实很烂的奶茶店，时不时门前也会排队。我们只不过是用更好的产品，把他们的生意给抢过来了，所以就有了一个夸张的效果。

　这个市场是一直在的，它不是生造出来的，这也是当初我比较看好这个行业的原因。当然这是个综合因素，包括它投入不大，如果说它一开始要投入100万，我肯定投入不起。我们这个店当初就花了十几二十万，之后再有没有外来资金和借贷，全部靠自己滚动，一直到去年融资。之前我们完全靠着自有资金滚动，开了50家店。

　在喜茶之前，我们公司叫作皇茶，皇茶就是我做的。后来因为商标的原因，被迫改名。皇茶这个名字是我起的，它不是一个通用名词，也不是一个东西，但不知道为什么，商标就是注册不下来。

　中国商标申请审核的时间很长，不能够立刻判断行不行，它要初审，要受理通知书，然后几个月才下受理通知书，半年才过初审。那时候我已经等了一年半时间，第一次驳回的时候，我们已经开了很多店了，结果也没有明确地说不行。反正拖啊拖，复啊复，最后就三年过去了，我们店都开到广州和深圳了，才确定这个商标是彻底注不到的。最后我只好改名。

　有些文章说，我们不重视商标，我们绝对是很重视商标的。我对商标有很深入的研究。我现在的经验是什么?不要自己注册，根本不要自己提交，你直接买一个商标。现在形式日新月异，企业的发展速度很快，它不会像传统企业，做十年、二十年了还没有人知道。现在是完全竞争，互联网传播也很快，你只要好生意开半年，就满地山寨了。我们进入深圳开第一家皇茶店之前，全深圳大众点评上没有一家皇茶。不过一年多时间，深圳现在已经有两千多家皇茶了，各种各样的皇茶，更不用说全国。

　现在皇茶已经不是我们的品牌了，虽然中途改名有一些波折，最终我们还是改成了喜茶。喜茶是有商标的，是我们花70万元买回来的。因此，虽然喜茶也有山寨，但我们可以打击，工商也可以处理，它已经受到商标保护了。

　未来，我们希望把喜茶的品牌势能做得更高。我觉得国产品牌最缺的就是势能，很多品牌不是死在扩张的速度上，而是死在最后势能不够。我觉得在开分店的时候，品牌的势能是一个消耗的过程。当只有几个店，你品牌的势能很强大，等开得越多，开得越大，你越低档。我们现在要在一线城市先扎根，北上广深，其他地方不着急，其他地方有山寨也不要紧。等我们在北上广深都有了根基，品牌势能做得足够高了，有朝一日，再去其他地方开，就能轻而易举地消灭掉那些山寨。

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《数据思维》

注：本文根据干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”的对话内容总结而来，当天我们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流。

干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团「互联网+大学」校长，前美团 COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，人称「阿干」。

张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B，代表项目岚时科技、叮叮鲜食、熊猫优选、星站TV、soulsense、AstroReality 等。

（一）

从业务的本质思考销售团队的打造

张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？

干嘉伟： 马云认为销售是为客户创造价值的过程。 他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。

坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？

干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？

干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时 B2B 业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法。

阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。 它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

张鼎：是不是创始人就充当了「政委」的角色呢？

干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂 HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。

因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？

干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

（二）

做企业的核心方法论：

战略执行和战术执行

张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？

干嘉伟： 我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但 在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方 。

因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。 绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

除了「战略执行」和「战术执行」，创业还有一些常见的思考方式。

第一是纵向和横向的整合。 做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。 最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。 一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。 钱可以融，但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。 虽然名为「竞争战略」，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业，所以才有「三高三低理论」，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。 有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。

相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张**票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

张鼎：百团大战时，你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的？

干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：

1、这事儿大不大？

2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？

3、他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

第一，这事儿大不大。 看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步，可以用「三层四面」分析法。

「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。

「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的「四面」，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看「三层」，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

「三层四面」之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

从我的经验来看， 一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。

当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好。

干嘉伟：那是毫无疑问的。

张鼎：在你加入之前，资本不投美团是觉得地推太差？

干嘉伟： 真相是，美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。

这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人，如果找到一个比你弱的人，会晚几年，也许还是能赢。

干嘉伟：不是也许，是肯定。所以对我个人而言，反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的，当然我也做出了大的判断。

张鼎：去了美团之后，你是怎么找销冠的？

干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，就是大家对「销冠」的定义五花八门，其中还有一个说法是「消费感」。

所谓「消费感」就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。 之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012 年，我们狂拜访、狂上单，到 2013 年就是狂拜访、狂开店。 同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗 groupon 分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬 groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿 2 折甚至 1 折的单子。

但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在「货架成本」，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点，在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%，到 2012 年终的时候，到了 18%。 这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。

张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的？

干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但 我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。

相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

线下拜访这个问题肯定有方法论，但是 很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

张鼎：回顾在美团的经历，你觉得在千团大战中，有哪几个是最重要的战略阶段？每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？

干嘉伟：有两个阶段。一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。

张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢？这种情况下，团队要赢的关键点是什么？

干嘉伟： 竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队 ，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。

（三）

管理不是看你管过多少人，

而是看有没有掌握基本方法。

张鼎：下一个问题相对具体，当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？

干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个 PPT，总共 11 页。 有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。

张鼎：不断保证优化。

干嘉伟：对。 管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。 真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。

张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职，并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢？

干嘉伟：我刚讲的在美团 5 年的 11 页 PPT 中，有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞「早启动，晚分享」，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。 没有什么天然更聪明，你就是看得多。

一样的道理， review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。 说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014 年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014 年我做了 99 场分享，每场 2 个小时以上，基本上每周 2 场，很累。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢？

干嘉伟：选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了一个人才三分法，即 「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。 这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是「野生纯天然」，大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是「见过好体系」，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

（四）

成功的窄门只有那么几扇

张鼎：前面的分享都是关于生意，包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的，这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的？

干嘉伟： 在个人成长这块，首先还是态度问题。 所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。 如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。 大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰，但自己深信不疑的？

干嘉伟：成功的路径吧。 我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。 之前讲的反复 all in 也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。 美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以 企业最重要的就是创始人、一把手 ，这是毫无疑问的，是小数点前面。 如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气 。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴？

干嘉伟：王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。 坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。

干嘉伟：好书没那么多，我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系， 这还是蛮有帮助的。

另外，我也非常喜欢《精益创业》，里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。

荐 语

互联网也已成熟，物联网正在搭建。

每个人都生产数据，却只是少数人拥有玩转它的能力。

凭借数据，内行率先开启了先知视角，而我们却连北都摸不着！

从广告的精准投放，到预测并影响美国总统大选，数据为何如此神奇？

一、朴素的数据价值观

1.数据的价值

a.什么是数据

凡是可以被电子化记录的都是数据。

这不局限于数字，还包括语音输入的声音，数码相机拍下的照片，手机录制的视频等被电子化记录的内容。该定义看似狭隘，但是能帮助我们更好的理解数据产业的变迁，培养数据的时代观。

b.数据有什么用

数据之于个人的价值，一定关乎自身业务的核心诉求。只有说清楚了数据的商业价值，客户才容易为数据买单，数据企业才容易产生收入，数据产业中才不会有那么多的困惑。那么，数据的价值是什么呢？

我们可以从收入、支出、风险三个方面看待这个问题：

收入。最典型的是百度付费搜索广告，它通过对用户搜索数据的深入分析，进行精准匹配，为广告主带去一大波流量，它所创造的收入增长就是数据的价值。

支出。根据物联网技术采集到的信息，电视生产商发现某一款电视机的用户中，仅1%的用户还在使用老式的VGA视频接口。于是，他们决定取消这一接口设置，该决定为企业每年节省了上亿元成本。这也是数据分析带来的价值。

风险。很多商业银行都有网上申请系统，风险普遍高于线下面签。数据分析可以帮助它们更加准确地区分哪些线上申请者是好人，哪些是坏人。这是以降低商业风险的方式，数据为公司所带来的间接价值。

2.什么是数据思维

为了解释清楚本书中最重要的概念“数据思维”，这里不得不引入一个统计学专有名词——回归分析，即确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。

古人云：以道驭术，以术驱道。在“道”的层面上，回归分析是一种思维方式，在它的指导下，我们可以把“业务问题”定义成“数据可分析问题”。而在“术”的层面，回归分析又是一种可以运用的数据分析工具，这在本解读最后一章会介绍。

什么样的问题可以被看作数据可分析问题？你需要找到两种变量：

因变量Y：因为别人的改变而改变的变量，这是业务的核心诉求。

自变量X：用来解释因变量Y的相关变量，通俗点说，自变量X的改变，影响了因变量Y的变化。X表现了数据分析者对业务的洞见。

案 例

假设A君向你借一万元钱，你也许会从A君平时的为人开始分析，顺便考虑你俩关系够不够铁、是否签下借条、A君的家境情况等等各种因素，依此衡量A君还钱的可能性。此处A君还钱的可能性就是因变量Y；而为人、关系、借条、家境都是自变量X。

数据思维是把“业务问题”定义成“数据可分析问题”，具体的做法就是在乱成一锅粥的业务问题中，准确定位业务的核心诉求（因变量Y），并找到影响核心诉求的相关因素（自变量X），然后利用各种数据分析工具进一步研究。

下一章我们着重解决一个问题，为什么拥有数据思维如此重要？

二、 大数据到底是什么

在不了解数据分析的情况下，我们很容易神话大数据，认为它拥有多么神奇的魔力。实际上，大数据没那么神秘，它与许多人接触过的统计学有着千丝万缕的关系。

1.大数据和统计学的关系

本期节目中，王汉生教授提到，大数据和统计学至少有两方面的关系：

a.统计学关注的核心，是对数据的分析建模，并通过建模对业务不确定性的刻画，这对大数据的贡献巨大。

b.大数据并不能代替抽样，相反，越是大数据抽样越重要。

2.大数据的准确度如何

“预测不准是常态，预测准确是变态。”王教授这句话，戳破了许多人对预测抱有的美好期待。

为什么对于准确度那么绝望呢？科学本质使然。统计学研究中包括了大量的相关关系，其中只有极小一部分非常稀有的因果关系，但是因果关系的重要性依旧无法取代。

相关关系：客观现象存在的一种非确定的相互依存关系。例子：公鸡叫，太阳升起来。

因果关系：第一个事件（因）和第二个事件（果）之间的作用关系，其中后一事件被认为是前一事件的结果。例子：按下开机键，电脑亮了。

我们经常会混淆这一对概念，甚至有些时候连相关关系都不算的事件A和事件B，由于它们常相伴发生，我们便迷信地以为两者具有因果关系，闹下不少的笑话。

因此，鉴别相关关系和因果关系这一对概念，不仅是我们了解大数据的金钥匙，也是培养科学素养——对伪科学说不——所要迈出的关键一步！

三、人人应有数据思维

数据思维是一种必备的素养。因为生活在信息时代的我们，或多或少都会和数据扯上点关系，不具备数据思维，我们就会像不懂经济学知识炒股的人一样，容易被征智商税啊！

1.提高沟通效率

我们在工作中，经常遇到这样的情况：数据专家说的是技术语言，需求部门说的是业务问题（其中包括数据可分析的和不可分析的），双方的沟通总是难以顺利进行。

要解决这个问题，这不仅需要专业人士摆脱自己知识的诅咒，也需要需求部门克服对于数据的恐惧感，公司内部自上而下都有必要培养数据思维。决策者要认识到哪些事与数据相关，需求部门应该有将核心诉求讲清楚的能力。

对此，樊老师生动地形容道，具备数据思维就是“张口就能点出回锅肉”。

这可以大大提高沟通效率，使数据分析的价值最大化！

2.抓住商业机会

另一方面，数据思维对于创业者来说也可能有帮助，尤其在那些与数据有着紧密联系的创业项目中。具备数据思维，能帮助创业者抓住商业机会，但这需要经过以下三个步骤：

a.我所在的创业方向，数据是否能帮助我？

b.如果数据很重要，将业务中的因变量Y和自变量X梳理清楚。

c.在战略层面上，保证Y和X的高质量供给、长时间积累。

3.生活中的数据思维

假如一个人既不是创业者，所涉及业务问题又和数据分析八竿子打不着，培养数据思维又有什么用呢？事实上，生活中的大部分小事，数据思维都可以给你启发，关键看你怎么用？

首先，培养数据思维帮你养成一种思考有的放矢的习惯：分析的目的是什么？核心诉求是什么？因变量Y是什么？

其次，搞清楚目的后，你就能将注意力聚焦在相关的自变量X上，就不会陷入“放眼望去都是重点”的迷乱状态中。

最后，你可以尝试最简单的分析，专业的建模暂且不说，至少可以区分一下哪些是相关关系、哪些是因果关系。

四、 各种数据分析方法

读到这里，你是否已经对数据分析产生兴趣了呢？本书中还介绍了几种常见的数据分析工具，感兴趣的话可以研究一下，然后试着用它们解决数据可分析的问题。

1.回归分析

在“术”的层面，回归分析就是各种各样的统计学模型。它主要有五种类型：线性回归、0-1回归、定序回归、计数回归以及生存回归。

线性回归，更严格地说是普通线性回归，其主要特征是：因变量Y必须是连续型数据，而对解释性变量X没有太多要求。在数据世界中，线性回归可以应用于股票投资、客户终身价值、医疗健康等领域。

0-1回归就是因变量Y是0-1型数据（只有两个可能取值）的回归分析模型。例如，性别只有“男”或“女”。购买决策只有“买”或“不买”。癌症诊断只有“得癌症”或“不得癌症”。0-1回归可以应用于互联网征信、个性化推荐、社交好友推荐等。

定序回归就是因变量Y为定序数据（关乎顺序的数据）的回归分析模型。举个例子，现在请各位书友为本期作者光临打分，根据喜好程度：1表示非常喜欢，2表示有点喜欢，3表示感觉一般，4表示有点不喜欢，5表示非常不喜欢。这就是一种定序数据。定序回归常见的应用场景有：**的打分评级（1~5星）；电商产品的满意度评分（1~5星）等。

计数回归。如果因变量Y是一个计数数据（非负整数），那么对应的回归分析模型就是计数回归。计数回归常被应用于：客户关系管理中的RFM模型，即一定时间内客户到访的次数；二胎政策研究中，一对夫妻选择生育孩子的数量等。

生存回归是生存数据回归的简称，即因变量Y为生存数据（刻画一个现象或个体存续生存了多久）的回归分析模型，例如人的寿命、电子产品使用年限、创业公司存续时间。

2.数据可视化

最基础的数据可视化方法就是统计图，而一张好的统计图应该满足四个标准：准确、有效、简洁、美观。常见的统计图有：柱状图、堆积柱状图、饼图、直方图、折线图、散点图、箱线图、茎叶图等。

3.机器学习

机器学习代表着一大类优秀的数据模型分析方法，是立志成为数据科学家的书友们的必修课。它主要涉及的方法有：朴素贝叶斯、决策树（含随机森林）、神经网络（含深度学习）、K均值聚类。

4.非结构化数据

数据是结构化的还是非结构化的，这是一个相对的、主观的概念。当然，其中也有一些达成了共识，公认的非结构化数据包括中文文本、数据结构、图像等。

案 例

非结构化的文本数据，并不表示我们不能对它进行数据分析。以《倚天屠龙记》为例，张无忌到底最爱谁，是赵敏吗，是周芷若吗，还是殷离或者小昭？本书利用数据分析的方法，得到了答案！

第一步，把小说的主要人物和他们的称谓提取出来。接下来，要确定分析单位，这里取的是自然段。那么张无忌爱谁这样的问题，到底怎么定义为数据可分析问题呢？本书中从人物出场频次、出场时间、亲密程度等不同角度进行分析，这里简单说一下最重要的亲密程度分析，这是通过她们与张无忌出现在同一自然段的次数（同时出场）刻画的：

所谓日久见真情，从这一个侧面看张无忌与赵敏亲密接触的机会最多，他最有可能爱上的是赵敏。

说明：本案例详情，可从微信公众号狗熊会（ID：CluBear）获得。

结语

这是一本可以提升认知的书籍，没有带给你太多的方法论，也不能让你的生活立即发生改变，甚至你在听书的时候还会感到有些费力。但是，偶尔走出自己的舒适区，尝试理解从前碰都不敢碰的理科问题，然后惊喜地发现“哦！原来是这样啊！”这对于我们来说何尝不是一种进步呢？

作 者 简 介

王汉生

北京大学光华管理学院商务统计与经济计量系教授、博导、系主任，北京大学商务智能研究中心主任，微信公众号“狗熊会”创始人。美国统计学会Fellow（2014），国家杰出青年基金获得者(2016)，美国统计学会会刊《JASA》、美国商业与经济统计学杂志《JBES》、泛华统计学会会刊《SINICA》、《中国科学：数学》等多个国际学术期刊的编委（Associate Editor）。

精 华 解 读

以下内容为《数据思维》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。

目 录

一、朴素的数据价值观

二、大数据到底是什么

三、人人应有数据思维

四、各种数据分析方法

正 文

引擎再强大的车，碰到摸不着北的司机，照样开不到目的地。大数据也一样，如果不具备将业务问题转变为数据可分析问题的数据思维，再怎么神话大数据都无法创造商业价值。

大数据很火，真正懂行的少之又少，王汉生教授是其中一位。在聒噪的新媒体语境下，王教授另辟蹊径，以诚恳、求真的学术气质，帮助我们在工作与生活中养成数据思维。

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